10年04月16日 【You Tube™】 知的生産性向上（ナレッジワーカー全般）；Per HPT（Human Performance Technology）® 動画配信
2010年4月16日
弊社取締役 坂本 裕司が、「知的生産性向上（ナレッジワーカー全般）；Per HPT（Human Performance Technology）®」に関する動画をYou Tube™にて配信しておりますので、どうぞご参考にしてみてください。
詳しくは、ここをクリックしてください。
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2010年4月マネジメント技術；Human Performance Technology®（ナレッジワーカー効果性向上）2010年4月16日対象
You Tube™★本件に関する動画コメントは上記をクリックしてください。 Agenda
You Tube™ 続編03；ナレッジワーカーの生産性を向上させる2つの生産性の分解 05；生産性指数とPBO（productivity by objectives）
【管理】 社内を財務指標で管理しても、結果の確実性は高められない2010年4月15日テーマ；生産性指標 と 財務指標
コメント企業の経営者は、毎年開催される株主総会において、業績結果を様々な財務指標（もしくは、経営指標）を活用して株主に説明する。株主は、その数値を様々な角度から比較・検討し、その企業を評価する。 しかし、ここで留意しておかなければならないことは、「財務指標」とは貸借対照表（B/S）、損益計算書（P/L）、キャッシュフロー計算書（C/S）などの財務諸表から割り出される指標のことであり、従って、「結果」における数値比較であって、そもそもこの結果（＝財務諸表内各数値）を導いた原因は、この「財務指標」には隠れていない。 つまり、
ものごとは、「原因と結果」で構成されており、
必然的に、社内でも「財務指標」管理を遂行しても、結果を結果として議論していることに過ぎないので、「財務指標」に影響させることに無理が生じる。そこで「生産性指標」という概念が活きてくる。
が望ましい管理指標の使い方と言える。例えば、株価も同様であり、株価は「結果」であり（財務指標に該当）、その「結果」を生み出すべく好況なNewsなどが影響して株価は上昇（下降）するのである。決して、株価だけを眺めていてもCapital gainは確保できない。株価に影響する要因（ここでは好況なNews）を上手く収集する活動（生産性指標に該当）こそがCapital gainに影響を及ぼすのである。 幸い、
つまり、財務指標に影響を及ぼす生産性指標を「社内」で管理するからこそ、最終的に財務指標に好影響を生み出すことに繋がるのである。 しかし、日本企業内における「生産性指標管理」の実態として、
が実際ではないだろうか。製造業においては原価低減活動は一般的であるからこそ「生産性指標と財務指標」の連動を経営者は上手く引き出しているものの、しかし、それは「工場経営内」に限っていることであり、本社機能、更にサービス業を中心とした企業においては、「生産性指標」管理に関して、まだまだどんぶり勘定であると思われる。 だからこそ、企業業績を伸ばす余地がまだまだ自社内に存在していることに、早く気付く必要があり、（製造業に限り）ブルーカラーの強固な原価低減を基盤として、ホワイトカラー・ナレッジワーカーの生産性を更に向上させていくことが、急務である。 （主語を日本にして語ると）おそらく、ホワイトカラー・ナレッジワーカーを中心として毎年3％の生産性（生産性指標に該当）を向上させれば、2％ほどの経済成長（財務指標に該当）には貢献できると思われる（2010年現在）。 10年04月13日 【寄稿】 月刊ビジネスリサーチ10年04月号（出版；企業研究会）2010年4月13日カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社 代表取締役 宮川雅明が、10年04月に出版された月刊誌ビジネスリサーチ（出版；企業研究会）内で「組織アプローチからの経営革新」と題して寄稿致しました。 詳しくは、ここをクリックしてください。 商標登録2010年4月13日2009年（平成21年）
2008年（平成20年）
2007年（平成19年）
2006年（平成18年）
2005年（平成17年）
第3者によるカタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社のロゴの使用ガイドライン2010年4月12日一般規程カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社のロゴ（以下、カタナのロゴ）は、保護を要するカタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社の貴重な資産です。従いまして、お取引先、お客様、及び、その他第3者に対して、カタナのロゴに関する本ガイドラインの遵守をお願い申し上げます。 カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社は、通常第3者によるカタナのロゴの使用を許可しておりませんので、カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社の書面による明確な同意無しに、カタナのロゴを使用しないでください。 申請カタナロゴの使用をご希望される方は、弊社法務部（intellectualproperty@kpci.jp）まで、下記の（1）、及び、（2）の内容が含まれた申請書を御送付ください。
カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社が貴社の申請書を受領、及び、審査させて頂き、追加情報が必要ならば貴社に連絡致します。その後、ロゴの使用の賛否を通知致します。通常、この申請の処理に要する期間は約1週間です。カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社が貴社のロゴ使用を承認する場合は、正式なロゴ使用許可書、及び、御依頼に応じて電子アートワークと使用ガイドラインを送付致します。 適切な使用カタナのロゴの使用を明確に許諾された場合でも、ロゴをいかなる方法においても、改変、修正しないでください。必ず、カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社により許可されたアートワークを用い、カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社が別途提示する適切な使用規定をご参照ください。 お問い合わせカタナのロゴに関するお問い合わせは、弊社法務部までお願いいたします。
【経済】 生産性向上とは生活レベルの向上2010年4月11日テーマ；生産性向上と経済成長
コメント人間とは、一般的に「今までよりもっと良い生活を送りたい」と思うものであり、これは至って普通の欲である。 一方で人間とは、基本的に「怠けよう」という性質が備わっているものであり、だからこそ人間（＝動物）である！ とも言えるだろう。但し、ここで表現している「怠惰」とは、「従業員がどうすれば最も自分たちにとって得になるのだろうか？」をいう意味である。 しかし、これまでより更により良い生活を送りたいものの、これまで同様、もしくは更に怠惰になって生活が良くなるだろうか？
これまで以上のより良い生活を期待することはできないだろう。過去を振り返ってみると、これら（★1・★2）の繰り返しであることも確認できます。 農業社会から工業社会に転換し、
という流れである。ここで気付くべき事実とは、このような経済成長を実現してきた日本や欧米諸国は、世界でも上位に入る経済力を持っており、その国々で生活している人々の経済力（＝生活力）は、その国々以外の経済力と比較すると容易に理解ができるだろう。 つまり、
というサイクルを一人ひとりが創り出せない限り、そもそも成熟している日本経済だからこそ、成長は期待できない。つまり、所属している企業の成長は期待できない。 上記の内容を、生産性の定義で解説すると、
である。人間として、
という負のサイクルに対して、一人ひとりが危機感を持つことはどんな時代においても必要とされることであろう。 だからこそ、「生産性向上活動」とは自社の企業力を高める活動に寄与できるからこそ、喜んで積極的に取り組むべき価値のある活動なのである。 企業のトップがこれらを理解して自らの行動に反映させておくことは言うまでもない。
【人財】 ナレッジワーカーとホワイトカラー2010年4月10日テーマ；ナレッジワーカーへの期待
コメント「ナレッジワーカー」とは、P, F, ドラッカーによって用いられた言葉であることは有名な話である。 この「ナレッジワーカー」という言葉は、一般的に用いられている「サラリーマン」とか、「ホワイトカラー」とは異なります。 製造立国である日本は、「ブルーカラー」の驚異的な生産性向上力によって成長してきました。この工場では製品を製造しており、言い換えるならば経済的な価値を直接生みだしている、と言えるでしょう。 これらの「ブルーカラー」業務以外の業務が間接部門（本社・製造）であり、ホワイトカラーはここに該当します。 一方で、時代の流れは大きく進展し、必ずしも工場内でのみ経済的な価値を生み出しているとは言い切れない時代になりました。例えば、サービスであったり、ソリューションであったり・・・ つまり、組織で働く人材が創り出す知識、及び、知恵が無形固定資産となっている、ということです。これから、持続的競争優位性を導くであろう組織は、
だからこそ、知的好奇心が低下しないためにも日々学習する姿勢がない、実際に学習しない人材が存在しているならば、それは、企業経営の進退に関わる危険を孕んだ非常に厳しい時代とも言えるでしょう。 第3者によるカタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社の商標の使用ガイドライン2010年4月10日一般規程カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社が所有する商標登録（以下、カタナの商標）は、保護を要するカタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社の貴重な資産です。本ガイドラインに従ってカタナの商標を適切に使用し、カタナの商標の帰属を明示して頂けるよう御協力をお願い申し上げます。 また、カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社のロゴに関する適切な使用情報は、ここをクリックしてください。 認められた使用法特に指定がない場合は、関連するカタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社のサービスを参照する為に、カタナの商標を使用することができます。
貴社の製品・サービス名に関連して「for HPT」、「for use with MBM」などのように、的確な説明的キャッチフレーズを用いて、貴社の製品・サービスとカタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社のサービスとの関係を示すことは可能です。広告本文中にこのようなキャッチフレーズが貴社の製品・サービス名と同じ様式で登場することも問題ありません。貴社の製品・サービス名が本文と離れた所に表示される製品、パッケージ、広告宣伝、その他、付帯物の場合は、このようなキャッチフレーズを必ず貴社名よりも相当小さな字体で表示してください。また、キャッチフレーズには異なるフォントやカラーを用いて、貴社マークと区別してください。
カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社は、カタナの商標が単行本（雑誌、定期刊行物は不可）にて説明や参照用に使用される場合には、その使用を許可します。カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社が後援者である、提携している、推奨している、などの誤解を与えないように、カタナの商標は他のタイトル等より目立つものではならず、また、表紙にカタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社のロゴを使用することもできません。更に、著作権表記のある頁には、カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社との関連を否定する注意書きを入れて頂くよう、お願い申し上げます。 禁止されている使用法カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社による後援や推奨、あるいは、カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社との提携があると誤解が生じるような方法で、カタナの商標を使用することはできません。特に以下の方法でカタナの商標を使用しないでください。
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本文中に、初めてカタナの商標が現れる時は、各々のカタナの商標に関連付く一般用語を使用する必要がありますが、2回目以降もできるだけ同様にお願い申し上げます。見出し、パッケージ表題、文書表題には一般用語を含める必要はございません。
カタナの商標は形容詞であり、名詞や所有格、もしくは、複数形では使用できません。
カタナの商標のスペリングを変えたり、省略や短縮等により変形しないでください。 商標記号、及び、クレジットライン（商標権の明示文）御客様に、カタナの商標を御認識して頂く為、そして、商標の一般用語化を防止する為、商標記号とクレジットラインにより適切な商標貴族を表示願います。また、クレジットラインによって商標がカタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社に帰属することがより明確になります。従って、以下に記述するように、商標記号（TM、SM、®）とクレジットラインを使用することにより、カタナの商標がカタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社に帰属することを明示していただければ幸甚です。
®記号は、パッケージ、マニュアル、広告宣伝、販促資料、及び、ウェブページなどにおける、カタナの商標が最も目立つ出現箇所（例；広告宣伝の見出し）と、本文、または、主文の最初の出現箇所において使用してください。
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【文化】 文化は最高のコア・コンピタンス2010年4月 9日会社は法の元では人間である
組織は、企業ビジョンを二つの側面で構成していると考えられる。一つの側面は、
これら二つの側面をキーワードを「人間」で例えると、
と表現ができる。 コメント
人間とは感情を持った動物であり、機械ではない。この感情とは「心」に該当する。つまり、「人間的魅力（＝良い人）」とは、この「心」が成熟している人間を言うのであろう。 また、人間は考えるという行動が可能である。この考えるとは「頭」に該当する。これは哺乳類特有の能力でもあり、特に人間はこの能力に長けている。つまり、知恵を創出することが可能である。 例え「人間的魅力」があったとしても、「思考力が低い」には困るし、例え「思考力が素晴らしく」ても、「人間的魅力」がないのも困る。 だからこそ人間である限り、この「心」と「頭」はバランスさせておきたいものである。更に、このバランスは加齢と共に成熟させていきたいものである。 このように見てみると、「人」という漢字が支え合っている意図は、「心」と「頭」のバランス、というところにもあるのだろう。 更に補足してみると、「人間的魅力」が醸成されている上で「思考力がある」ことの方が人間としてあるべき姿なのだろう。この順序は重要である。なぜなら、「人間的魅力」は長い時間をかけて成熟させるものであるからこそ、それが人間としての土台になるべきであるからだ。 これを法人で解説してみると、
と言えるだろう。 トヨタ自動車の奥田氏が、「人間の価値とは、社会偏差値と学習偏差値を掛け合わせたものだ」とおっしゃっておられた。 社会偏差値は、その年齢で体験するべきことを体験することによって醸成されていくものであり、ある意味取り返しができない。だからこそ「貴重な体験」という言葉が存在するのだろう。一方、学習偏差値はある意味年齢は関係ない。例えば、大学に進学することは50歳を超えてからでも全く可能である。 だから、「心」を第一に大切にしたいと同時に、この「心」の醸成度合いが本物の人間を創りだすのではないだろうか。 文化（＝心）は、企業にとって最高のコア・コンピタンスであるべきだ。 【利益】 企業経営を圧迫する要因は2つ2010年4月 9日テーマ；人件費と在庫
コメント初めに、人件費に関して述べてみたい。 会社組織は人が存在しなければ成り立ちません。そもそも、起業した人材とは大きな夢を持って組織を立ち上げたはずです。そして、その夢を追い求め続けていると自分一人ではどうにもならないからこそ、その夢に共感する同志が増える。結果、人が増えることは言いかえるならば「知恵が増える」と言えるだろう。 しかし、夢を持った者同志が集まった組織であったとしても、ある一定の規模を超えると、決して就業する目的が「夢」だけで募った人材ではなくなってくる。このような環境になった時に初めて「雇う側」と「雇われる側」という言葉が使われる。 会社組織は、社会環境がどうであれ常に「拡大再生産」を狙う。また、この「拡大再生産しよう」という成長の気概がなくなれば、それは、企業として低迷してしまうからである。だから、質・量共に成長し続けなければならないのだが、この成長し続ける目的に社員が皆共感できているかどうかが重要になる。 善悪はさておき、社員全員が皆会社の夢に共感している約束はできない。それを証明するかのように、組織の規模が大きくなればなるほど「2-6-2（パレートの法則）」が成り立つ。 これは、
と解釈できる。「駕籠に乗る人、担ぐ人、そのまた草鞋を作る人」という表現のように、全ての人が「上層部の2」の属することはできないし、また、そのような状況はありえないものの、「ありたい姿（＝希望）」としては、「自社内に限っては、上層部の2の人材」をできるだけ多く抱えておきたいことは言うまでもない。 「上層部の2の人材」に関しては、言うならば、自らの給料は自ら稼いできているような人材だからこそ、会社としても人件費など毛頭気にはならない。なぜなら、万が一稼げない時は、自腹を切る覚悟ができているからこそ「上層部の2」に属しているのであり、強い責任感と主体性が伴っていることだろう。 しかし、企業経営において実際は「上層部の2の人材」だけで運営できるものでもない。「上層部の2の人材」をサポートする人材も必要である。が、しかし、ここで大切なことが「上層部の2の人材が、中層部の6の人材に給与まで稼いできている」からこそ、「中層部の6の人材」には給与が支払われるのであり、従って、「上層部の2の人材」の責任範囲は非常に広いと同時に、だからこそ「価値のある人材」とも言えるだろう。 問題は、「下層部の2の人材」の給与である。企業に貢献できていないにもかかわらず、給与だけもらえるはずはない。「働かざる者食うべからず」というくらいだから、本来、自社に貢献できていないのであるならば、組織に属することは許されない。ましてや、Motivationは自ら向上させるものであって、他責にしているようでは本末転倒である。 企業経営者として、「下層部の2の人材」に頭を悩ましているようでは企業の成長は期待できない。下から押し上げるのではなく、上を更に向上させる方が、トータルで考えると企業としては成長する可能性が高まるだろう。 そこで、人件費の問題に戻る。経営者は人材を大切にする。なぜなら、人材が組織内に存在してくれるからこそ、企業としての成長が期待できるからである。しかし、この期待の裏には何が隠れているのだろうか？ それは、
に期待しているのである。ここを勘違いしていては、「雇う側・雇われ側」の双方がUnhappyになることは容易に想像できる。 昨今の経営環境を見ていると、「知恵の創出」には給与を支払うが「業務の処理」には給与を支払うのではなく「アウトソースする」という状況も実際に起こっている。なぜ、こんなことが起こるのか・・・ 答えは「人件費」にある。 企業経営を継続させていくためには、大きく二つの業務が内在する。
つまり、この二つを上手くマネジメントしなければ企業としては存在できないものの、企業経営者であるならば、同じ人件費でも「★1＞★2」に価値を置きたいものである。一方で、人件費総額の価値が「★1＜★2」であるならば、企業経営は決して上手いとは言えないだろう。むしろ、マネジメントできていないのではないか？ とStakeholdersなら疑ってしまう。 また相対的な見方として、人が増えるからこそ、そこに付帯するコストも増えるのであって、備品（＝コスト）が増えるから人が増えるのではない。オフィス（＝コスト）を大きくしたから人が増えるのではない。だから、人の雇用は慎重にならないといけないと同時に、人が雇用できることはこれほど大きな社会貢献はないだろう。 もうお気づきのように、同じ人件費であっても★1なのか？ ★2なのか？ そして、★1は管理が難しいものの、★2の管理は確実に行える。 先にも述べたが、企業とは「★1＋★2」で成り立っているからこそ、不確実性の高い「★1」への安定的な投資ができるように、確実性の高い「★2」の損益分岐点はできるだけ下げておく努力を怠ってはいけない。 次に、在庫に関して述べてみたい。 特に、製造業においては在庫との戦いでもあろう。世の中が不景気になれば、まず工場の稼働を止める。結果、そこで働く従業員の職は失われる。 工場の稼働を止めると同時に、現在残っている在庫をできるだけ早く市場へ供給することを考える。なぜなら、在庫が「罪子」になってしまう可能性が高まるからである。「罪子」になってしまった在庫は、「紙切れになってしまった株券」と同様である。つまり、製品にするために投資したものの、回収不可能になってしまったのと同然である。 更に、「罪子」にために保管スペースを賃貸、もしくは、リースするのもおかしな話である。つまり「物流センター」が「物留センター」になってはいけない。 半製品であろうが製品であろうが「在庫」として保持するのではなく、例えば、自動車産業であるならば「部品として保持しておく」、もしくは、その前の「現金として保持しておく」事の方が選択肢の幅が広がるので柔軟な経営が可能になる。 一方で、在庫を持たないと「購買チャンスを逃す」ことにもなる。つまり、在庫回転率に正しい回転率はなく、おそらく、企業経営にとってこれは永遠の課題であろう。だからこそ、Toyotaの「Just in time」の理論や、Dellの「Built to order」経営には誰もが深く理解できるに違いない。 従って、企業経営においてはできるだけ在庫は持たない方が良い。ましてや、「工場人材の人件費を賄うために、まずは作ってしまう。後は後ろの工程に任した！」と言う発想は、言語道断である。 以上にように、企業経営においては、「人件費」・「在庫」が中心となってその周りに様々な付帯コストが発生していることを深く理解しておきたい。だから、この二つの経営管理には慎重に気を配らないければならない。 収益性向上測定技術；BPR-I（Brain Progressive Reinforcement - Index）2010年4月 9日You Tube™★本件に関する動画コメントは上記をクリックしてください。 AgendaYou Tube™ 続編★続編に関する動画コメントは上記をクリックしてください。 Human Productivity Technology（技術紹介）詳しくは、ここをクリックしてください。 アマゾン★本書に関するコメントは上記をクリックして下さい。 ■タイトル；戦略的営業利益向上マネジメント（コストをかけずにホワイトカラーの生産性を向上させる）
生産性向上；管理・間接部門2010年4月 8日テーマ；企業経営がITに期待していること
上記資料のダウンロード（無料；PDF）は、ここをクリックしてください。 目次；研究資料
マネジメント技術；Human Productivity Technology®詳しくは、ここをクリックしてください。 お問い合わせ本件に関するお問い合わせは、ここをクリックしてください。 ランチェスターの法則2010年4月 8日定義
詳しくは、ここをクリックしてください。 ナレッジワーカーの業務内容は大きく二つに分けることができる。
つまり、これら二つの業務のバランスが期待されているので、決してどちらかだけの業務に優位性をもたらすことが期待されているのではない。 また、ナレッジワーカーに期待されている業務の優先順位は「成果を追求する業務 ＞ 処理量を追求する業務」である。 つまり、組織としては就業時間内において、
のである。従って、
におけるバランスを管理しておかないと、サンクコストを生み出していることに繋がりかねない。これらのバランスを測定するために、ランチェスターの法則（第2法則）を応用する。 （補足）
下記のような状況下でこの測定技術を応用すると有効です！
MBM；Monitoring Based Management2010年4月 8日定義
詳しくは、ここをクリックしてください。
管理職全般・間接部門・現場営業部門（ナレッジワーカー・ホワイトカラー）」の生産性には2つある。これら2つの生産性指標に対して目標を設定し、その成果の測定・評価を行う。 ★TPM（total productivity monitoring；目的・貢献度の生産性指標）
★OPM（operational productivity monitoring；行動・処理量の生産性指標）
下記のような状況下でこの測定技術を応用すると有効です！
PBO；Productivity By Objectives2010年4月 8日定義
詳しくは、ここをクリックしてください。
しかし、「測定できないものは、マネジメントできない」、と言うように、適切なマネジメントをするためには、生産性の測定が必要であると考えられる。 現状の生産性を測定する狙いは、下記の通りである。
MBM内で測定されたOPMとTPMを指数に変更し、組織間で異なる業務であるが生産性指数に変えることによって、全社として比較が可能になる測定技術が、このPBOである。 下記のような状況下でこの測定技術を応用すると有効です！
移動平均法2010年4月 8日定義
時系列データを観察する時に、データの変化が激しくなった結果、変化の傾向が掴みにくい？ ということがあります。 これを解決する一つの手段として「移動平均法」という手法があります。 「移動平均法」とは、あるサンプルデータの平均値を連続的（期間を決めて）に求めて、そのデータ全体の変化の傾向を統計的に解析処理するものです。 異常な変化を吸収し、隠れている問題を見つけるために、移動平均線で見ます。
生産性指数の管理は「社内マネジメント」の管理（行動管理）なので、確実に管理できます。この生産性指数の安定的向上が、不確実性の高い財務指標に繋がる可能性を高めてくれます。 また、生産性指数の向上は、現場における「緊張感の高い行動が伴っている」と理解できます。 行動（ここでは生産性指数が該当）が変わるからこそ、事実が変わり、最終的には成果（ここでは財務指標が該当）の向上が期待できるものです。 下記のような状況下でこの測定技術を応用すると有効です！
BPR-I；Brain Progressive Reinforcement - Index2010年4月 8日定義
BPR-Iとは、「現在の人員-基本機能業務工数人員」と分解する。従って、「BPR-I」の数値が、改善対象業務工数となり、これらが実益を導く機会利益に相当する。 更に、この機会利益を実益の結びつけるために知恵を絞りだす。その意味を込めて、
という意味が込められている。 下記のような状況下でこの測定技術を応用すると有効です！
W-ROI®；White Collar - Return On Investment2010年4月 8日定義
詳しくは、ここをクリックしてください。
下記のような状況下でこの測定技術を応用すると有効です！
効果性向上（ナレッジワーカー；管理職を含む知的労働従事者）；Human Performance Technology®2010年4月 8日定義
コンセプト
対象知的労働従事者（ナレッジワーカー全般）
（注意；営業職においては、営業用マネジメント技術；パフォーマンス営業®を活用のこと）
狙い知的労働従事者とは、労働集約的業務従事者と比較すると時間という制約上で管理される業務ではなく、成果（要定義）で評価される業務従事者であるからこそ、財務指標で管理することが望ましいと思いがちだが、財務指標を導くための日々の行動管理なくして結果は導けない。 この「行動」を「生産性指標」を活用して管理することによって、最終的に財務指標に該当する「目標数字」との相関を高めていく。 期待される成果「Human Performance Technology®」技術内においては、「生産性指標」を活用して行動を科学していきます。
上記にあるように、生産性とは「産出経営成果／投入経営資源」と定義できます。従って、生産性指標で測定・管理を進めていくと
測定内容
導入測定技術 効率性向上（ホワイトカラー；管理・間接部門）；Human Productivity Technology®2010年4月 8日定義
コンセプト
対象管理・間接業務従事者（ホワイトカラー全般）
狙い管理・間接部門の生産性向上とは、
提供するサービスとそれにかかる
との相対関係で、妥当なサービスレベルが維持されているかどうか、を追及すること。 期待される成果
測定内容
導入測定技術 導入事例；効果性向上（ナレッジワーカー；管理職を含む管理担当部署）2010年4月 7日User Profile
導入目的
TPI（total performance index）の変化
状況
導入事例；パフォーマンス営業；A社2010年4月 7日User Profile
導入目的
機会利益と生産性指数の変化
コメント（管理職）
導入事例；効率性向上（ホワイトカラー；管理・間接部門）；D社 可能性研究（予備調査）結果2010年4月 7日User Profile
可能性研究；実施目的
可能性研究；結果
経営状況
10年04月06日 【研究】 企業経営がITに期待していること "IT投資を企業業績に反映させるために"2010年4月 6日ここ数年で、ITに対する費用対効果を求める声が高まっております。その理由として、現在の社会的背景が上げられるものの、本来、投資に対する効果を回収することは至って自然であります。 しかし、現場においては
というのが実際で、測定技術と共にITを駆使してマネジメント体制を新しく構築しているようには思えません。結果、経営幹部からの期待に現場が応えきれていないのが現状ではないでしょうか？ 一部では、「従来のIT投資額に対する削減」と称して投入コスト削減が提唱されているものの、企業は「初期投資額に対する費用対効果」を測定したいことが実際です。 弊社のマネジメント技術である「Human Productivity Technology®」をIT導入前に実施し、IT導入効果（対象；ERP系）を確実に回収できた事例も含めて「研究レポート」として完成させましたので、ここにご報告させていただきます。 研究レポートは無料でダウンロード（PDF）できます。詳しくは、ここをクリックしてください。 導入事例；効率性向上（ホワイトカラー；管理・間接部門）；A社2010年4月 6日User Profile
導入目的
業績の変化
状況08年度の業績は厳しいものがあったが、特に大幅なリストラに踏み切ることなく、各従業員が緊張感を持てる組織風土が既に醸成されている。 導入事例；効率性向上（ホワイトカラー；管理・間接部門）；B社2010年4月 5日User Profile
導入目的
業績の変化
状況不景気の波を直撃し09年度においては苦しい売上業績となった。しかし、改善効果を内製化などに資源配分し損益分岐点は高くなっていないので、今後のV字回復に期待できる経営体制は整えている。 |
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