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2010年3月10年03月；ワークスタイルの変革 間接業務、スタッフ業務等にITを適用すべき優先領域はどこか？ またはどのように特定すればよいか？（NS研究会）2010年3月31日カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社 取締役 坂本裕司が、10年03月に「ワークスタイルの変革 間接業務、スタッフ業務等にITを適用すべき優先領域はどこか？ またはどのように特定すればよいか？」と題して、NS研究会（主催；日新電機株式会社）にて基調講演を行いました。 講演内でのキーワード
10年03月31日 【連絡】 ワークスタイルの変革 間接業務、スタッフ業務等にITを適用すべき優先領域はどこか？ またはどのように特定すればよいか？2010年3月31日カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社 取締役 坂本裕司が、10年03月に「ワークスタイルの変革 間接業務、スタッフ業務等にITを適用すべき優先領域はどこか？ またはどのように特定すればよいか？」と題して、NS研究会（主催；日新電機株式会社）にて基調講演を行いました。 講演内でのキーワード
生産性向上；営業組織・営業人材2010年3月30日研究テーマ；営業組織における生産性向上営業組織における生産性向上活動とは、一般的に「営業人材の効果性を向上し、いかにして売上を向上させるか？」と思いがちだが、この「売上」とは「不確実性の高いテーマ」であることを考慮しなければならない。 つまり、「売上向上」とは確約できる活動結果とは言い切れない。 しかし、営業組織内には直接部門である「営業人材」の他に、「間接部門」も含まれていることを考慮するならば、営業組織の生産性向上活動は以下のように分けてみることができる。
経営とは、「確実性と不確実性のバランス」を考慮する必要がある。 この研究では、ISPI；日本支部が発信しているマネジメント技術
に分けて実施した内容を技術資料としてまとめたものです。 研究技術資料
基本カリキュラム（導入支援・運用支援）2010年3月30日カリキュラム
経営業績に貢献するための生産性向上活動には、大きく二つのカリキュラムで成り立っております。
（注意；上記図はイメージであり、一部変更する場合がございます）
導入支援初めに、「生産性向上プロジェクトチーム（VIM；value innovation for management）」を編成します。このチームメンバーは、社内から選抜された問題意識の高い人材（数名；奇数）と、外部の専門家で構成されます。 外部の専門家が、社内から選抜されたメンバーの方々と一緒に活動を運営することで、知恵と知恵の化学反応を起こし、クライアント独自のマネジメント技術の開発、及び、組織文化の醸成に繋げていきます。 「導入支援」フレーズにおいては、実益に貢献するであろう「機会利益」、及び、「実益可能性利益」の算出に務め、この結果を経営幹部へ報告し、次の運用フレーズへのステップアップとします。 運用支援導入フレーズで見えてきた「実益」に繋がるであろう「機会利益」の信憑性を高めていきます。 更に、ここで設定される目標値を追いかけることによって組織に生まれてくるであろう、生産性指標の向上測定の仕組み、及び、実益との関係を示す測定の仕組みも構築し、現場の活動が自社組織にどのように貢献しているのかを定量的に見える形で運営を進めていきます。 また、上記の図にあるように、この「運用フレーズ」では、大きく3つのテーマを同時に回していきます。
01；経営を強固にし、増収増益を目指すために・・・2010年3月29日対象
P, F, ドラッカーの言葉を借りるならば、企業内には3つの人材が存在する。
ISPI；日本支部では、「ナレッジワーカー」と「ホワイトカラー」に焦点を絞り、経営を強固にする仕組みをマネジメント技術（management technology）として開発しております。 （2010年現在）
生産性向上＝効果性向上×効率性向上ナレッジワーカーとホワイトカラーは、組織から期待されている内容が異なります。従って、生産性を向上させる対象業務内容も異なることになります。
確実性の高いマネジメントが可能な「ホワイトカラー」の処理量生産性を高め、不確実性の高い「ナレッジワーカー」の貢献度生産性をも高め、これら二つの生産性向上のバランスが最終的には強固な組織を作りだし、増収増益を創り出す可能性を高めることに繋げます。 Agenda
アマゾン；戦略的営業利益向上マネジメント★本書に関するコメントは上記をクリックして下さい。 ■タイトル；戦略的営業利益向上マネジメント（コストをかけずにホワイトカラーの生産性を向上させる） アマゾン；考える営業★本書に関するコメントは上記をクリックして下さい。 ■タイトル；考える営業（パフォーマンス営業®がホワイトカラーの知的生産性を向上させる） アマゾン；ホワイトカラーの生産性を飛躍的に高めるマネジメント■タイトル；ホワイトカラーの生産性を飛躍的に高めるマネジメント（HPT®実践マニュアル） 02；生産性を向上させる目的2010年3月29日目的
生産性を向上させることは、経済成長を押し上げることに繋がる。結果、個人の景気の底上げにも繋がる。従って、生産性を向上させない緩い経営では、経営業績がマイナスに進んでしまうことに対して、緊張感を持っておかなければならない。 生産性向上と経済成長
我々が経済社会において生活を送っていくためには、投入資源と産出成果のバランスを考えなければならない。これは、企業経営だけでなく家庭内の家計に関しても同様のことが言える。 Agenda03；企業業績に直結することを目的としたマネジメント技術の確立2010年3月29日理論に裏付けられた実践技術ISPI；日本支部を運営している、「カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社」は、マネジメント・コンサルティングファームとして様々なマネジメント技術を開発・発信しております。 これらの技術は、「経営工学（IE；industrial engineering）」、「経営性工学」、及び、「経営学」の理論をベースに科学的管理測定技術として開発されております。 従って、これらの技術を活用し生産性を向上させることが、必然的に「企業業績に影響する機会利益の創出」に繋がります。 現場と経営を繋げるどんな業種であろうが、どんな職種であろうが、事実は現場にあります。従って、「★1；個々の現場」で起こっている事実を定量的に把握し、更に、経営幹部が意思決定できるように、個々の定量的測定結果の数字を、「★2；組織として把握できるよう」に変換しなければいけません。 つまり、現場一人ひとりの動き（＝★1）が、組織にどのような影響を及ぼしているのか？（＝★2）を同時達成できるマネジメント運営、及び、測定を、企業の経営幹部は求めております。 継続経営（going concern）と生産性向上
企業の社会的ミッションは、「継続し続けること」です。従って、
これらを生産性向上の分解式で表現してみると、「経営者は、従業員という優良資産（分母）を活用して成果（分子）を創出し続けることが期待」されており、「従業員は、経営者に対して労働力・知力（分母）を提供し、成果（分子）創出に貢献すること」と言い換えられるだろう。 つまり、経営者と従業員の関係は常にバランスが保たれることが期待されているからこそ、必然的に「生産性」という概念が継続経営には欠かせないのである。 Agenda
04；機会利益 ⇒ 実益可能性利益 ⇒ 実益2010年3月28日機会利益を徹底的に洗い出す
企業経営において、実益（売上の向上における実益創出、もしくは、コストダウンによる実益創出）を創出していくことに、日々、模索しているだろう。 しかし、実益を導きだすためには正しい順序がある。実益に繋がる「機会利益」を見つけることが先決であり、だからこそ「機会利益」を監査する仕組みを組織内で確立しておく必要がある。 これらの「機会利益」が見えてくるからこそ、実益に繋がる「可能性利益」が定量的にシッカリと見えてくることになる。言い換えるならば、この「実益可能性利益」は、「実益」に繋げるための「改善目標数値」とも言えるだろう。
Agenda
05；経営者感覚を持つ人材の育成2010年3月27日現場と経営幹部との距離が縮まる本来、中間管理職と言われる方々は、「経営と現場と繋ぐ橋渡し役」であるべきですが、実際はいかがでしょうか？ 「生産性向上」の概念を導入することによって、中間管理職だけでなく、中間管理職を中心としたメンバーにも「時間採算性」、及び、「コスト意識」が芽生え、結果、自身の動きが自社の企業業績にどのように貢献しているのかが見えてきます。 必然的に、経営幹部と現場の距離を縮めることが可能になります。
一人ひとりが向く方向性を一致させる
組織には、大なり小なり「2-6-2」の法則（＝パレートの法則）が成り立っております。これは、組織とは、必ず
に分かれるという意味です。組織を形成しているのがヒトであり、そのヒトには「完璧なヒト」は世の中には存在しないからこそ、完璧な組織も存在しないものの、できれば皆が同じ方向性に向かって一生懸命力を出し合っている組織が望ましい。 つまり、どんな組織においても、必ず余力（＝機会利益の源泉）はどこかに散らばっているということです。 生産性を向上させることは、これらの余力を洗い出し、皆が同じ方向に向かって力を一致団結させるべくリーダーを次々に輩出していきます。
Agenda01；企業の持続的競争優位性（SCA）とケイパビィリィティ2010年3月23日持続的競争優位性（SCA；Sustainable Competitive Advantage）1980年代、企業戦略の第1人者と言えばマイケル・ポーター教授が挙げられる。この時期、市場は勢いを増しながら成長していた時代であり、だからこそ、企業の競争戦略は企業内部ではなく外部に目が向けられていた。 そこで提唱されたノウハウが「5 forces（ファイブ フォース）」である。 しかし、1990年代以降、企業の競争戦略は企業外部ではなく内部に目が向けられるようになった。特に、バーバー・ワーナーフェルドによる企業内資源を中心に多角化する戦略は、資源ベース理論（Resourced - Based View）と呼ばれ注目が集まっている。 ジェイ・B・バーニーによると、企業の競争戦略要因は、企業の外部要因ではなく、企業の内部資源、ここでは主にケイパビィリィティ（能力）によると提唱されている。 つまり、企業の持続的競争優位性を左右する要因は社外ではない社内に存在し、このケイパビィリィティの革新的な成長こそが企業の競争優位性を生み出す、と考えられている。 ケイパビィリィティの向上ケイパビィリィティが他社と比較して、
のであるならば、その会社は生き残れるだけでなく、持続的に成長する可能性を持っている、ということである。 Agendaアンケート；はてなQuestion2010年3月23日はてなQuestion；アンケート内容＆結果 一覧
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マネジメント技術；パフォーマンス営業®2010年3月16日対象
You Tube™★本件に関する動画コメントは上記をクリックしてください。 AgendaYou Tube™ 続編★続編に関する動画コメントは上記をクリックしてください。 You Tube™ KPCIサイトKPCIprサイトは、ここをクリックしてください。 パフォーマンス営業®（技術紹介）詳しくは、ここをクリックしてください。 アマゾン★本書に関するコメントは上記をクリックしてください。 ■タイトル；考える営業（パフォーマンス営業®がホワイトカラーの知的生産性を向上させる） What's ISPI ?2010年3月 3日ISPIとは？ISPI（通称：アイ・エス・ピー・アイ、International Society for Performance Improvement）は、1962年、米国にて設立された人材マネジメント（ナレッジワーカー・ホワイトカラー生産性向上研究）のNPO法人です。 職場環境における人材の生産性向上を促進させるためのマネジメントツール開発の研究を続けている世界でも屈指の団体です。ISPIは、40を超す国々から10,000人を越すメンバーと各国々に設立されている支部で構成されています。 参画メンバーとは？パフォーマンス･テクノロジスト、研修講師、ヒューマン･リソース･マネジャー、戦略系コンサルタント、マネジメント系コンサルタント、人事系コンサルタントなどが多く参加しています ISPI；日本支部の役割ISPI；米国本部のビジョンやミッションに賛同し、日本企業に適した組織・人材のパフォーマンス向上を促すべく、「仕組み構築・運用ツールの開発」、を行うだけでなく、 日本で活躍する企業様と共に、研究活動・啓蒙活動を行っていきます。 |
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