T型業務®の定義　

T型業務®とは、ターゲット・タイム型業務（Target Time型業務）と言い、ある成果物を創出するにあたり、必要投入時間を自ら「決める」業務をいう。

つまり、この成果物には、当事者の経験・キャリア・知識レベルなどが影響することによって、ケイパビィリィティが向上し、付加価値が伴うような業務を指します。

T型業務®の特徴は下記の通りです。

　ケイパビィリィティの向上＝T型業務®への従事　

企業の持続的競争優位性を導くためには、企業内の資源であるケイパビィリィティ（能力）を向上させることであり、これらが向上していることを示すために、当社では「T型業務®への従事」と定義しております。

それぞれの企業において、この「T型業務®」内容は、

1. 自社の企業戦略、及び、
2. ステークホルダーからの期待

を考慮した上で、

1. 組織機能、及び、
2. 各担当者（役）別に、

定義する必要があります。

　Agenda　

• 01；企業の持続的競争優位性（SCA）とケイパビィリィティ
• 02；ケイパビィリィティとT型業務®
• 03；仕事の目的と本来・計画業務
• 04；スケジュール管理ではなく成果管理
• 05；成果管理のための週間業務計画表
• 06；ランチェスターの法則に基づいたT型業務®の測定
• 07；従業員満足度を極めて高めたT型業務®
• 08；T型業務®は先行指標（＝生産性指標）であって結果指標（＝財務指標）ではない

弊社取締役　坂本　裕司が、「測定（配分）；収益性向上測定技術（BPR I；Brain Progressive Reinforcement - Index）」に関する動画をYou Tube™にて配信しておりますので、どうぞご参考にしてみてください。

詳しくは、ここをクリックしてください。

　人材の階層　

組織を、「人材」という要因で分割すると5階層に分かれると考える。

1. 役員
2. マネジャー
3. マネジャー以下、スタッフ・ラインワーカー以上
4. スタッフ（本社）
5. ラインワーカー（工場）

　管理対象ゾーン；HRM　

ヒト（human）が持っている、時間という経営資源（resource）を管理（management）される対象とは、どこのゾーンか？　このヒエラルキーで解説すると、それは、役員以外が全て対象となる。

　Quality（質） vs Quantity（量）　

上位層であろうと下位層であろうが、業務に携わっている限り求められる種類は2つある。一つは業務の質を向上させる仕事。もう一つは業務を処理する仕事。

しかし、同じ8H労働であってもその業務のウェートが異なる（べきである）。

　コスト競争力から知的競争力へ　

中国が世界の工場と言われるのは、モノづくり各社が中国で工場を稼働させているからである。では、なぜ、中国に工場を移転してモノづくりを行うのか？　それはコスト競争力（労務費の低減）があるからである。

この業務の対象となるのは、「量」的な仕事であって決して「質」的な仕事ではない。ある一定のスキルがあれば誰でも対応できる定型業務であるからこそ、結果的に労務費が安い場所に業務を移動させているだけである。

これを生産性の分解式で解説すると、分母の低減であって分子の向上ではない。

これらの業務は、Global化が進む中では決して日本国内で対応する必要がなくなってきていることは、言うに及ばない。

また最近では、本社のバックオフィス業務にまでその影響が及んできている。現在においては、各企業は付加価値の高いところにヒト（human）が持っている、時間という経営資源（resource）を投入する動きが強くなってきている。結果、「量」を重視する業務は自社から離されている（＝手離れ）のである。

これらの動きが可能となるのは、これらの業務が「定型業務」だからである。「量」的な業務は、標準化させることによって投入資源の低減が計画的に可能になり、結果、そこに投入する労務費、もしくは、人件費がそのままコスト競争力となってしまうのである。

では、成熟した（＝developed country）日本国内に残る業務とは何か？

　ナレッジワーカー；知識労働者　

• KW；Knowledge worker（ナレッジワーカー）
• WC；White collar（ホワイトカラー）
• BC；Blue collar（ブルーカラー）

それらは、「質」的業務であり、そこに従事する人材こそがナレッジワーカーと言える。ナレッジワーカーは、コスト競争力ではなく知的競争力の中で競い合う。なぜなら、彼らは業務を処理すること（量）を期待されているのではなく、業務の質を高めることが期待されているからである。

これを生産性の分解式で解説すると、分子の向上であって分母の低減ではない。

この動きは、経済的な視点から見ても間違いではない。日本は少子高齢化社会に突入している。これはそのまま労働人口の減少を意味する。労働人口が減少する中でコスト競争力（＝量的業務のマネジメント）を視野に置いた経営は、方向性としては逆行している。なぜなら、コスト競争力の源泉となる対象業務対応人口も減少するにも関わらず、その業務を増加させることは、その業務に従事する労務費、もしくは、人件費の高騰を招くだけだからである。

また幸いにも、それらの経営資源はBRICSで賄うことが可能であることも事実である。つまり、日本は既にDeveloped countryなのである。

よって、階層の高い位置での競争力を考察しなければならない。

今後、日本企業は一人でも多くのナレッジワーカーの確保、及び、輩出が期待されるであろう。

　ナレッジワーカーは組織内に散らばっている　

生産性を向上させる人材の対象は、組織内に散らばっている。但し、「業務の量」を重視した生産性向上なのか？　「業務の質」を重視した生産性向上なのか？　業務のウェートによって、人材のカテゴリーは分別される。

一般的に、生産性を向上させる業務の対象が「工場経営内」と理解されるのは、それは測定が比較的可能な「業務の量」が対象になっているからである。

しかし、ISPIでは対象を「業務の質」にフォーカスし、対象としてはナレッジワーカー（一部、ホワイトカラーも含む）としている。学術的な見解で分別すると、

• ナレッジワーカー（KW）；ヒューマン・パフォーマンス・テクノロジー（Per HPT）
• ホワイトカラー（WC）；ヒューマン・プロダクティビィティ・テクノロジー（Pro HPT）
• ブルーカラー（BC）；インダストリアル・エンジニアリング（IE）

が該当する。対象が異なるので、導入される技術も異なる。

尚、ISPIが対象としている人材は、ナレッジワーカーであり、これを上記のヒエラルキーで解説すると、

• マネジャー


• マネジャー以下、スタッフ・ラインワーカー以上

となる。重要なことは、これらに所属する人材は、本社部門であろうが、製造部門であろうが、全ての部署に存在している、ということである。

従って、これらの人材を対象に生産性向上活動を全社展開することが、自社にとって非常に大きなインパクト（最終的には、営業利益）をもたらすことは、容易に想像できるだろう。

弊社が提供している「ビジネスリーダープログラム」を通じて提案されたプロジェクトの評価結果を公表させていただきます。

詳しくは、ここをクリックしてください。

測定技術各種ダミーエントリー本文

PBOの本文

パフォーマンス営業の本文

効率性向上の本文

弊社が提供している「ビジネスリーダープログラム」を実施させていただいた各社の責任者に対して、「タイトル；ビジネスリーダーに欠かせないものは何か？」と題して、アンケートを行い、その結果を公表させていただきます。

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　ビジョン　

ISPIのビジョンは、ISPIメンバーがヒューマン･パフォーマンス･テクノロジー（HPT；human performance technology）を関係者へ提供するために、関係者のゴールやニーズに合う卓越したナレッジ、スキル、そしてコンピタンスと社会に対する見識を持ち続けることです。

ISPIメンバーは社会で価値のある資産であり続けます。

　ミッション　

ヒューマン･パフォーマンス･テクノロジー（HPT；human performance technology）を活用しているISPIメンバーやISPI関係者のパフォーマンスに関する修練度を向上し意識させることです。

ISPIは、上記のミッションを遂行する為に、アンニュアル･カンファレンスやエキスポの開催、本・月刊誌の発刊、などを行い、積極的に啓蒙活動を行っております。

　HPTとは？　

HPTとは、「Human Performance Technology®」を表しております。

この技術は、手法や手順を仕組み立てて活用し、業務の効率性、及び、成果の効果性を追求するシステマティックなアプローチ手法です。

　HPTの定義　

社会に存在している我々「人材」が、「社会に寄与すべく働き」を日々行い、その働きを横展開させるために「技術化」するマネジメントツール。

HPTでは、各人の業務測定技術である

• W-ROI®；white collar return on investment
• BPR-I；brain progressive reinforcement - index

を使用してパフォーマンス測定を行い、更に、組織横断的パフォーマンス測定技術である

• PBO；productivity by objectives

を使用することによって、組織機能を超えた生産性指標の比較が可能となります。

例えば、営業部、人事部、研究開発部、総務部では、機能定義は異なりますが、PBOに変換して比較すると、比較が可能となり、付加価値に関与した時間と成果を共通言語に会話ができるので、全社展開で活用する測定技術としては、最適です。

（★；上記測定技術は、全てカタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社にてオリジナル開発された技術です）

　各語の定義　

• Human（ヒューマン）　
  ⇒　人。HPT においては、「人材」という意味で使用する。具体的にはホワイトカラーが対象となる。
  
  
• Performance（パフォーマンス）　
  ⇒　功績。HPTでは、功績を更にブレークダウンして「社会に寄与する働き」という意味で使用する。
  
  
• Technology（テクノロジー）　
  ⇒　技術。個人の身に付いている技能がテクニックであるのに対して、HPTでは、そのテクニックが誰でも使えるようになっている状態である「技術化」という意味で使用する。

　ISPI；米国本部　

ISPI；米国本部のサイトをご覧になりたい方は、ここをクリックしてください。

　Advocates　

1. Administaff
2. Advanced Distributed Learning Initiative (ADL)
3. Amerigroup Corporation
4. Amgen
5. Carlson Marketing
6. Defense Intelligence Agency
7. Lowe's
8. Maritz Inc.
9. McDonald's Corporation
10. Microsoft Corporation
11. UPS
12. Xerox

弊社オリジナル人材マネジメント指標の無料配信内容が、リリースされました。

第12回配信は、「ビジネスリーダー輩出組織能力」です。

無料配信内容は、ここをクリックしてください。

弊社取締役　坂本　裕司が、「測定（価値）；ナレッジ・アセスメント」に関する動画をYou Tube™にて配信しておりますので、どうぞご参考にしてみてください。

詳しくは、ここをクリックしてください。

　お問い合わせ　

〒160-0023　東京都新宿区西新宿5-24-16　西新宿ウェールビル6F
（カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社　オフィス内）

ISPI；日本支部に関するお問い合わせは、お問い合わせフォームをご利用ください。

• （代表）Tel；03-6808-1058
• （代表）Fax；03-6850-7001
• （代表）メール；info@ispi-japan.com

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