08；T型業務®は先行指標（＝生産性指標）であって結果指標（＝財務指標）ではない
2009年7月23日
アウトプット＝結果指標＋先行指標
ナレッジワーカーにとってのアウトプットには2種類が存在する。
- 一つは、自社の損益計算書にダイレクトに影響する「結果指標」。
- もう一つは、その結果指標にダイレクトに影響する「先行指標」である。
科学的管理対象業務 ＝ T型業務®
マネジメントするためには、マネジメント対象内容が「測定できる」ことである必要がある。さらに、その対象内容が、できるだけアウトプットに繋がる内容であることが望ましい。
例えば、上図にあるように、インプット対象内容を定量的に測定したとしよう。ここでは知識やスキルが該当するであろう。しかし、それらの定量的結果がいかに素晴らしくても、損益計算書にダイレクトに影響するアウトプットに直接影響しない。インプットを活用（＝プロセス）しなければアウトプットには届かない。
次に、プロセス対象内容を定量的に測定したとしよう。ここではプロセスに投入する時間が該当するであろう。しかし、それらの定量的結果がいかに生産性が高くても、損益計算書にダイレクトに影響するアウトプットに直接影響しない。プロセスを損益計算書にダイレクトに影響するアウトプット（＝結果指標）に繋がる先行指標に影響させなければ、結果指標には届かない。
科学的管理するべき内容は先行指標（アウトプット）
なぜ、結果指標は科学的管理不可能であり、一方、先行指標は科学的管理可能なのか？ それは、結果指標はマクロ環境の影響を直接受けるからであり、先行指標はマクロ環境の影響を直接受けないからである。
更に、測定対象として、インプットではなくプロセスでもなく「アウトプット」であることが望ましいことは、上記内容を参考にすれば容易に御理解できると同時に、従って、先行指標に該当する「T型業務®」のマネジメントこそが、本来マネジメントするべき業務である。
デザイン発想
【パターンA】管理職（インプット）
- 当社の管理職にも、戦略的な知識や会計・財務などの数字の知識は備えておいた方がよい
という提案があったとしよう。しかし、本当にこれらの知識がこの管理職のアウトプット（ここでは先行指標を指す）に影響するのだろうか？
【パターンB】管理職（プロセス）
- 当社も、もっと業務効率を向上させ、ワーク・ライフバランスを考慮しよう！
という提案があったとしよう。しかし、本当にこれらの業務改善が管理職のアウトプット（ここでは先行指標を指す）に影響するのだろうか？
留意しておきたいことは、ナレッジワーカーは、成果の向上、もしくは、成果の創出を行うために、日々、精進しているのであり、決して、知識を入れることが期待されていることではなく、業務改善することも期待されていることではない。
つまり、何事も考える時は、
- この職種における、結果指標は何か？
- この結果指標に直接影響する先行指標（＝T型業務®」は何か？
- この先行指標の生産性を高めるためのプロセスとは何か？
- このプロセスの生産性を高めるために、そもそも必要な知識はスキルとは何か？
というように、アウトプットからのデザイン発想を徹底しない限り、全てが徒労になる。
Agenda
- 01；企業の持続的競争優位性（SCA）とケイパビィリィティ
- 02；ケイパビィリィティとT型業務®
- 03；仕事の目的と本来・計画業務
- 04；スケジュール管理ではなく成果管理
- 05；成果管理のための週間業務計画表
- 06；ランチェスターの法則に基づいたT型業務®の測定
- 07；従業員満足度を極めて高めたT型業務®
- 08；T型業務®は先行指標（＝生産性指標）であって結果指標（＝財務指標）ではない